De 7 tips van Toon Gerbrands voor een cultuur van continu leren en prestaties verbeteren
Hoe het begon met de gele kaart…
In zijn eerste drie weken heeft Toon enkel geobserveerd, meegelopen en is hij mee gegaan op trainingskamp. Alles wat hij kon bedenken schreef hij op, “uiteraard wel met mijn filters” zegt hij daarbij. Na die drie weken haalde Toon het directieteam bij elkaar en daar stelde hij maar één vraag:“Zijn we een prestatiegerichte omgeving?” Het was onbewust dat de kaart geel was, maar het was wel degelijk een gele kaart, een A4-tje om precies te zijn
Op die gele kaart staan de kenmerken van een prestatiegerichte organisatie. “Ok dit is mijn manier van denken. De vergadering is nu klaar, kijk er een week naar, schrap dingen of voeg zaken toe”, vroeg hij zijn collega’s. Na een week kwamen ze weer bij elkaar tijdens het volgende directieoverleg en vroeg hij: “Wat vonden jullie van de lijst?”. Alle reacties waren positief en instemmend. Vervolgens pakte Toon zijn observaties erbij en legde deze voor aan zijn collega’s en hij bood ze de kans om observaties te schrappen en eigen observaties toe te voegen.
“Goed dan, een van de kenmerken is duidelijke verantwoordelijkheden. Ik deelde mijn observatie dat het clubkostuum niet klaar was en ik stelde de vraag ‘wie is hiervoor verantwoordelijk?’. Vijf man aan tafel en er werd een meisje onderin de organisatie aangewezen. Vervolgens vroeg ik ‘wie aan tafel is hiervoor verantwoordelijk?’. Wat volgde waren redenen waarom de verantwoordelijkheid niet bij hen lag. “Ik wees ze op punt c op de gele kaart. Excuses zijn zinloos, want dan hoef je namelijk niet meer te evalueren. Uiteindelijk stak iemand zijn hand omhoog. De vervolgvraag was: ‘hoe gaan we er voortaan voor zorgen dat het clubkostuum wel op tijd klaar is?’”. Een cultuur van topprestaties begint met duidelijke verantwoordelijkheden, excuses niet accepteren en elkaar daarop aanspreken.
Die gele kaart is hierdoor een eigen leven gaan leiden bij PSV. Het is een taal en metafoor geworden voor de manier van denken. “Die gele kaart wordt ook tegen me geworpen, dat is de prijs die nodig is om te presteren. En de gele kaart groeit mee, want er komen dingen bij en vallen ook dingen af.”
Memphis Depay
In de derde week van de competitie kreeg Depay een blessure in de wedstrijd tegen FC Zwolle. De volgende dag was er lichte paniek op de Herdgang, want onze belangrijkste speler was immers geblesseerd. “Ik ben daar toen heen gegaan en vertelde ‘jongens, ik heb de KNVB gebeld en we hoeven 4 weken niet te spelen omdat we onze beste speler kwijt zijn”. Iedereen keek verbaasd. “Ik maakte natuurlijk een grapje, maar ik wilde ze daarmee bewust maken dat wie de blessure van Depay als reden opgeeft het niet begrepen heeft. In topsport zijn er geen excuses. Josefzoon was indertijd zijn vervanger en die is ook goed anders stond ie er niet.” In de wedstrijd tegen NAC uit in januari was de ommekeer qua mindset zichtbaar. “Na 30 seconden kregen we een rode kaart, de linksback moest eruit en iemand anders ging meteen linksback spelen. Geen excuus, ze gingen meteen naar de oplossing zoeken.”
Na 80 dagen ben je een verrader
Jan Hommen, verbonden aan ING en lid van de RvC, zag wat Toon aan het doen was en trof ook de gele kaart onder zijn neus. “Hij zei tegen mij ‘in de eerste 80 dagen pikken ze dit gedrag van je, daarna hoor je bij de groep en dan ben je met ditzelfde gedrag een verrader’. Dat is de grootste fout in de politiek en bij bedrijven waar ze eerst 100 dagen gaan rond kijken alvorens ze wat vinden. Op precies de 80e dag heb ik daarom een bijeenkomst belegd met als boodschap dit is de laatste dag en vanaf nu ben ik samen met jullie onderdeel van hoe het hier wel en niet werkt.”
Eerlijke feedback gebeurt zelden
Binnen tal van organisaties draait het om een open aanspreekcultuur, elkaar beter maken. “Aan Louis van Gaal werd ooit de vraag gesteld ‘moet de coach ook gecoacht worden?’. Dit is een open deur: ja dus! Vanuit mijn rol is het belangrijk om een ‘raad van inspiratie’ om mij heen te hebben die mij spiegelen en soms niet eens weten dat ze mij coachen. En dit zijn geen vrienden, want die hebben altijd het belang om de relatie met jou in stand te houden en daarmee is er een bepaalde grens aan hun eerlijkheid. Dit is ook zo met werknemers, die zullen je tot 80% adviseren omdat ze hun baan willen behouden. Pas als de organisatie dreigt om te vallen wordt men pas 100% eerlijk.”
De relatietheorie
“Op een gegeven moment heb ik de ‘relatietheorie’ ingevoerd.” In eerste instantie dacht ik dat Toon zei de “reparatietheorie”, maar hij bedoelde de “relatietheorie”. Wanneer je relaties niet goed onderhoudt en managet dan valt er achteraf een boel te repareren. Als je met 12 mensen werkt zijn er 66 relaties te managen. Als je 18 spelers hebt, dan zijn er 143 relaties te managen. En als je 18 spelers en 7 stafleden hebt, wie praat dan met wie? Hoe zorgen we ervoor dat iedereen de juiste aandacht heeft gekregen of voorkomen we dat iedereen zich stort op dezelfde speler, en anderen negeert? Met 7 stafleden moet je afspreken wie welke mensen spreekt.” Maar de relatietheorie gaat verder. “Het gaat niet om relaties managen, maar om interesse te tonen, de ander te willen leren kennen. Op trainingskamp heb ik bijvoorbeeld over alles gesproken behalve over voetbal. Depay is een hondenliefhebber en hij vertelde alles over de keuze voor die hond. Tijdens Europese wedstrijden vroeg ik hem dan ‘wie past er op je hond?’. Dat is de relatietheorie. Interesse tonen die verder gaat dan het bedrijf. Als ik iets wil bereiken, moet ik iets met de mensen hebben.”
De 7 tips van Toon Gerbrands voor een ‘cultuur’ van continu leren en prestaties verbeteren:
- Duidelijk beeld stellen bij succes.
“De startvraag is ‘wanneer is er sprake van succes’? Daar moet een gedeeld en duidelijk beeld over zijn. Duidelijke doelen zijn belangrijk, want anders kun je niet evalueren. Je moet weten waar het bedrijf heen gaat, anders ben je vogelvrij: mijn mening als directeur is dan bepalend en dat kan niet zo zijn. Als er geen doel is, dan is er geen route en ook dat is cultuur.”- Kiezen en vasthouden aan een set van principes.
“Nadat het doel duidelijk is ga je volgens bepaalde principes werken. Voor mij de gele kaart. En daar resoluut in zijn, anders is de geloofwaardigheid en de effectiviteit weg.”- Er haken mensen af.
“Veranderen doe je nooit met dezelfde mensen. In de top moet er iets veranderen en onderweg sneuvelen er ook mensen, want je zet de boel op scherp, je vraagt mensen om te kiezen voor bepaald gedrag en daar willen ze bij horen of niet.”- Consistent voorbeeldgedrag.
“Wij vragen van spelers om dicht bij de club te wonen, daarom ben ook ik dichterbij gaan wonen. Ander voorbeeld: ik geef nooit vrijkaarten weg en schep geen precedenten, die kaarten hebben waarde. Veel mensen zeggen ‘ach het kan toch best een keer’. Nee dat kan dus niet, ik betaal ook voor mijn kinderen de seizoenkaarten.”- Zelfreflectie is het allerbelangrijkste.
“Iemand die niet twijfelt, denkt niet na, en dat wordt al snel doorgeslagen arrogantie. Mijn duidelijkheid is gebaseerd op veel denkwerk, twijfels en scenario’s. Ik loop drie keer per week hard en dan neem ik die problemen mee om erover na te denken. En van Ton Boot leerde ik weer dat je geregeld een interview met jezelf moet houden. Een gesprek aangaan met je “alter-ego”. En welk antwoord geeft dat dan?”- Niet ‘fouten maken mag’, maar ‘fouten maken moet’.
“Je moet heel veel fouten maken en elke fout maak je maar 1x anders leer je namelijk niet.”- Schaf 1-op-1 evaluatiegesprekken af.
“Het is tijd slurpend om met iedereen 1-op-1 af te stemmen. Maar het belangrijker nog is dat je in openheid als team met elkaar evalueert zodat iedereen dezelfde versie van de evaluatie heeft en weet wat er beter moet (worden) en je elkaar daarop kunt coachen.
